下面是小编为大家整理的浅议如何提升物业服务品质,供大家参考。
浅议如何提升物业服务品质 摘要：
作为劳动密集型的行业， 对人的管理和制度的完善至关重要， 提高人的素质就能提高服务质量， 完善制度就能形成规范的管理。
这将是物业管理企业长期发展形成品牌的至关重要的因素。
勿容置疑， 物业管理属于服务行业。
随着物业管理行业的快速发展， 物业管理企业之间的竞争日益加剧， 物业管理企业不规范运作等问题被媒体频繁曝光， 使物业管理行业的社会评价出现了前所未有的危机， 生存发展环境受到了极大影响， 迫切需要物业管理企业规范经营， 从根本上提高自身竞争能力， 实现良性、 快速发展。
在物业管理的服务实践之中， 我深深感到， 物业管理企业要想获得持久健康发展， 必须努力实现内在自然美和外在规范美的和谐统一。
一、 抓住服务中人的关键因素， 形成自然美 毫无疑问， 物业管理服务的主体， 是代表着物业公司的具体员工。
他们身着公司制服， 履行着服务的各项义务， 一言一行， 影响着业主或客户的认知， 决定着物业服务质量的优劣和成败。
业内人士都知道， 物业管理行业的员工， 主要来自于知识型的高端和体力型的低端。
高端的员工数量相对较少， 主要集中在管理层和技术层， 对业主或客户的接触相对较少， 但决定着企业的服务理念和服务流程； 低端的员工数量庞大， 主要集中在保洁、 保安、 绿化养护、 维修等专业服务， 长期处在服务一线， 频繁接触业主或客户， 直接反映着物业管理企业的服务形象。
如果物业管理企业对客户投诉的信息进行分析就会发现， 反映最强烈、 影响最恶劣的投诉往往集中在一线员工的服务态度不佳上， 所谓“好言一句三春暖， 恶语伤人半句寒”， 员工对业主的关切表现出来的冷淡和漠视， 对业主的不尊重、 不热心， 都会在业主或客户心中留下难以修复和弥补的创伤。
员工的服务态度主要取决于员工的基本品德修养、 员工的培训状况， 以及企业的文化理念。
所谓“内在自然美”， 就是要在人力资源管理方面， 对员工进行激励、 美化、 塑造， 让美内化到员工精神品质中， 由内而外地
流露、 体现在服务实践中。
一是， 准确分析掌握一线员工的群体特征和需要， 有针对地进行激励。
一线服务员工主要来自于农村劳动力和城市失业人员。
这一群体的主要特征是经济上比较窘迫， 人格上需要自尊， 心灵上需要归属。
这是物业管理企业进行激励性制度安排的重要依据， 但大多数物业管理企业却在这方面存在重大缺陷。
部分物业管理企业内部仍然存在严重的用工歧视， 特别是对外地农民工， 一味使用约束性惩罚制度， 动辄使用“大棒”， 缺少正面牵引的激励性制度， 管理绩效存在诸多局限。
二是， 塑造员工， 让他们学会树立正确的职业理念。
在员工进入公司之初和工作过程当中， 不断强化员工的职业意识， 积极对员工进行跨工种的知识和技能培训， 引导他们消除“来京打工”的概念改而树立职业发展的长期理念； 引导他们消除“打工赚钱、 赚一笔就走”的简单认识， 树立学习脱贫、 增长技能、 经营生活的理念； 引导他们学习发达地区的先进思想， “即使要走， 也要带走大城市的文明观念； 即使回到家乡 ， 也要因为这段经历成为不一样的农民； 既然到了这个组织， 就要学有所成， 有所收获”。
三是， 设身处地关心员工生活。
对员工子女入托、 上学问题， 在力所能及的范围内， 不遗余力进行帮忙； 对保安员住宿条件比较困难的问题， 通过增加室内电扇、 解决洗澡等方法加以解决；在高温酷热天气中， 给一线员工送西瓜或清凉饮料。
通过点点滴滴的具体行动， 使员工体会到组织的关心， 拉近员工与企业的距离， 感到自己是“有组织”可以依托的人， 进而有意识地维护组织的利益 通过以上方法， 虽然不会使全部员工形成主动服务意识， 但确实可以有效改变员工的思想观念和职业态度， 使员工形成发自内心的激励， 进而产出自觉、 主动、 发自内心的服务， “把业主的事当成自己的事”。
这种基于思想品质的服务， 必将表现出心灵之美、 语言之美、 行为之美、 和谐之美、 自然之美。
二、 完善物业服务中的制度性因素， 形成规范美 勿须讳言， 物业管理行业仍然存在着少数不法企业侵占业主利益的各种问题， 但也不可否认，物业管理行业正在不断规范。
物业管理企业服务的规范性、 经营的精约化和形象的品牌化正在受到业内的日益重视。
规范是服务要求， 精约是管理要求， 品牌是发展要求。
对于物业管理企业特别是新兴物业管理企业而言， 要想实现快速发展， 首要任务就是实现规范服务， 打牢根基，即通过制度建设给外界以规范运转、 规范管理的外在之美：
一是， 遵纪守法， 诚实守信
， 规范运行。
物业管理属于微利行业， 加之市场竞争不断升级， 部分物业管理企业打肿脸冲胖子， 不计成本承揽项目， 造成的直接后果就是通过侵占业主或客户的合法权益转嫁成本， 最终免不了出现业主与物业管理企业的纠纷。
有鉴于此， 国家和地方出台了 《 物业管理条例 》
、 《 物业服务收费管理办法 》
等诸多政策性文件， 对物业管理行业的经营、 运行等进行规范，这是有眼光的物业管理企业在长远发展当中必须关注的问题， 是物业管理企业的核心层次制度，更是物业管理企业不折不扣要执行的“宪法”。
物业管理企业必须进行详尽的梳理和系统的学习，既要学法用法维护自身的合法权益， 更要自觉守法规范经营， 特别要处理好眼前利益和长远利益的关系。
二是， 完善企业规章制度， 精准设置服务流程。
看过电视连续剧 《 大宅门 》
的人都有感触，“大管家”在一个家庭中发挥着十分重要的作用。
物业管理企业承揽项目， 多以包括保安、 保洁、维修、 绿化、 设备管理、 家政等多项综合性服务为主， 业务面宽泛， 劳动力密集， 服务内涵丰富， 实质上充当着成百上千个家庭的“管家”， 身负责任十分重大， 要管好自身庞大的“摊子”，服务好众多的业主或客户， 就必须形成完整的企业规章制度， 对员工的管理、 对财物的管理、对设备的管理， 都必须有章有法。
在服务中， 还必须结合实际， 做到精细、 准确、 全覆盖。
精细是指服务的流程要周全详尽、 尽善尽美， 做到最细致、 最具操作性； 准确是指服务流程设计要切中要害， 分工要清晰明确， 具有很强的实用性和针对性； 全覆盖是指物业财产记录要全覆盖， 职责划分要覆盖服务项目， 人员配备要覆盖到位， 部门与部门的衔接、 岗位与岗位的衔接都要“严丝合缝”， 既不能出现物业财产遗漏， 更不能出现管理漏项、 有事没人管的情况。
只有提供服务的主体 — 员工， 用发自内心的自觉主动服务与企业制度的规范约束的完美结合、和谐统一， 物业管理企业才会真正实现规范经营、 服务到位， 才会实现物业管理企业与业主或客户基于诚信品质的良好合作， 在发展中形成美誉度和良好口碑， 从根本上推进物业管理企业品牌建设。
尽善尽美、 精益求精、 细致入微， 将是物业管理企业长期的追求和努力向前的目标。
品质管理与绩效管理体系纳入企业的战略管理
摘要 : 再好的服务品质不可能仅仅流于思考和书面文件， 它也决非是孤立的某一方面， 而是应该通过一系列的制度、 管道和管理来实现， 一句话， 需要的就是绩效管理体系。
原因很简单：只有科学的绩效管理体系才能真正长期、 持续地兑现我们对服务质量的承诺 , 满足甚至不断超越客户的期望。
战略一词， 源于军事， 原定义为“策划和指导战争中大型军事行动的艺术”， 但在今天， 它已被更广泛地用于商业， 而战略丰富的内涵使学术界至今没能给予它一个统一的定义， 哈佛商学院的学者们头痛地称之为“企业战略理论丛林”。
不过还是有一些观点能够让大多数人接受， 具有一定的代表性， 比如战略关乎企业的未来， 规划着企业最终提供哪些产品与服务给哪些市场哪些人， 以及如何提供。
所以安德鲁 · 康拜尔说：
“战略决定了企业企业在该行业中计划占据的位置、 准备创立的独特的能力或竞争优势”。
显然， 不管我们认不认同、 也不管我们是否做好了准备， 战略已经将我们提供的产品或服务与市场、 与客户紧紧地联系在了一起。
一、 战略管理是企业管理的首要问题 在我们解读战略的时候， 发现战略并不应该是企业个别领导者深藏于心的孤芳自赏、 自我陶醉的梦想， 而应该是整个团队广泛认同的共同愿景以及相应的行动与资源配置方案。
战略的管理经历一个分析、 选择、 实施、 控制的 PDCA 循环过程：
分析提供了基础、 选择确定了方向、实施带来了结果， 为保证战略实施的成功， 我们还必须控制其过程。
但无论战略管理处于分析、选择、 实施或控制的哪一阶段， 其目标是为企业赢得市场和持久的竞争力， 而赢得市场和持久的竞争力， 关键又在于能否了解并持续满足客户的理想需求。
这一点， 在战略的分析与选择阶段表现得尤为明显， 比如我们物业管理企业， 在战略分析阶段，除研究企业外部环境（宏观外部环境中的政治、 经济、 社会文化环境， 微观外部环境中的技术环境等）
和企业内部资源外， 很重要的就是研究业主、 竞争对手与行业状况即业主需要什么？竞争对手是如何运作以及业界的发展状况与趋势。
其中， 业主需求的研究是基础， 重中之重。要知道， 业主从企业这里得到什么是物业管理企业作为服务供应商的驱动力， 因此业主的理想需求是什么？ 如何考虑并满足他们是确保战略设计与实施成功的核心前提， 而判断企业提供服务成功的标准即业主是否购买我们的服务的标准有 4 <
个要素：
企业提供什么样特色的服务？ 购买的过程（即服务的过程）
是否让业主满意？ 代表企业与业主打交道的人员的素养及业主的花费。
所以， 我们可以讲， 了解并持续满足业主的理想需求已成为任何一个成功的物业管理企业所必须筹划好的重大事情， 是谓战略， 而了解、 满足业主理想需求的过程就是物业管理企业构建优秀品质管理系统的过程。
有人或许会问 : 物业管理企业是否需要战略管理？ 回答是肯定的。
笔者认为， 仅仅研究某一甚至多个物业管理项目是否能够提供高品质的物业管理的机会已经很多了， 而研究企业管理（包含企业战略管理）
的机会则太少了， 要知道真正能够为业主提供持续优秀物业服务品质的并非单一的技术， 而是科学系统的企业管理问题。
那么一个物业企业战略是宏观的、 关乎未来的，而品质管理是微观的、 日常甚至琐碎的， 两者又有什么关系呢？ 其间有矛盾吗？ 其实这是一个看似矛盾， 实为一体， 看似冲突， 其实利益一致的问题。
正因为企业尤其是物业管理企业需要每一位员工 365 天中的每一天都提供一种简单、 容易而恒久为之又绝非简单、 绝非容易的产品或服务 , 才凸现了这一任务的长期性、 不稳定性与艰巨性， 而这种长期性、 不稳定性、 艰巨性的任务即构建优秀的品质管理系统恰恰又关乎如何持续满足客户的理想需求， 理所当然地也就成为了企业的战略问题。
从这个意义上讲， 正是企业全体成员在每一件事情上认真用心地奉献，每一年每一日看似平凡的点点滴滴的付出， 才真正成就了企业的战略 ,
将我们一起带到未来。
而我们应该做的， 其实是将品质管理自觉地理解为企业战略的最重要组成部分， 并且， 将我们日常看似简单、 看似平凡不过的服务行为融入到企业战略的大框架中去思考、 去积累。
二、 服务品 质需要绩效管 理体系
当 然， 再好的 服务品 质不可能仅仅流于思考和 书面文件， 它 也 绝非是孤立的 某一方面， 而是应该通过一系 列的 制度、 管道和 管 理来实现， 一句话， 需要的 就是绩效管理体系 。
原 因 很简单：
只 有科学 的绩效管 理体系 才能真正长期、 持续地兑现我们对服务质量的 承诺、 满足甚至不断超越客户 的 期望。
而将绩效管 理称之为 体系 则 是因 为 其任务是要将各方面与 绩效管理紧密 相关的 组成部分（ 当 然也 必 须包含服务品 质管 理）
协同 发挥作用 才能达到我们的 战略目 标。
( 见 图
) 首先， 这种绩效管 理体系 中 应包括以 物业管理服务品 质为 核心之一的目 标 体系 。
我们这里提出 一种有别 传统的不是仅以 日 常 工作的职能模块而展开的 绩效目 标体系 ， 而是倡 导以 服务品 质管 理为 核心之一， 从企业愿景和 战略目 标出 发而层层分解的绩效目 标体系 。
也 就是讲， 应该将企业对服务品 质的 追求通过战略目 标落实到所有部门 和每一位员 工的 日 常 工作当 中 。
当 然， 这需要我们 物业管 理企业的 绩效管理逐步从人力 资 源的 专业技术转变为 企业管 理的 综合系 统。
其次， 这种绩效管理体系 中 应包括绩效管 理过程。
它 应该包含绩效计划、 绩效辅导、 评价反馈、 结果运用 的过程， 这需要管理者（ 指物业管理企业内 的 每一个主管 而非仅仅指主要经营 者团 队）
和员 工一起制定和 达成目 标。
通过绩效管理的过程， 可以使绩效管 理与 大家的 日 常 工作有机结合， 从而使公司 战略得以 落实， 同 时有效地激励员 工。
第三， 应该包含绩效考核制度的设计。
绩效考核只 是绩效管 理的一个环节， 但毫无疑问 ， 它 是非常 重要的 一个环节， 没有这个环节， 我们就没有公正合理的 评价手段，就不能真正激励、 牵引 和 约束员 工的行为 。
不同 的岗 位由 于其特点 不同 ， “绩效”的 含义也 不尽相同 ， 因 此应该采取不同 的绩效考核的方法。
但一般可以 包括对任何一个岗位的 绩效（ 业绩）
考核、 态度考核和 能力 考核。
要知 道能力 、 态度与绩效有着非常 密切的 联系 ， 态度是能力 向 绩效转换的中 介， 但三者之...
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